一、考核主體的選擇

現(xiàn)代企業(yè)中財(cái)會崗位日趨復(fù)雜，財(cái)會人員所承擔(dān)的責(zé)任也越來越重，導(dǎo)致工作崗位的細(xì)分和一些特殊財(cái)會崗位的出現(xiàn)，這些都給績效考核的實(shí)施帶來相當(dāng)?shù)睦щy。在考核主體也就是評定者的選定上，僅僅憑借一個(gè)人的觀察和評價(jià)是很難對員工的績效作出全面公正的判斷的。因此，企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，對考核主體也即評定者的選擇也應(yīng)該是多方面的。

1、上級評估

無論是傳統(tǒng)還是現(xiàn)代的績效考核，上級管理者對員工的評估都是最常用的方法。通常情況下，上級特別是直接上級往往是最熟悉員工工作狀態(tài)和工作結(jié)果的，而且他們對于員工個(gè)人所應(yīng)達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)也是最了解的，因此，由他們對員工進(jìn)行評估也相對更客觀些。在直接上級的評估之后，往往還需要直接上級的上級對評估結(jié)果作出復(fù)核，因?yàn)樗麄儗�員工的工作有一個(gè)比較全面的平衡和把握，有助于減少膚淺或有偏見的評估結(jié)果。由上級進(jìn)行評估，還可以作為一種管理手段，以增強(qiáng)其對下屬的監(jiān)督和控制。

2、客戶評估

正如我們前面所提到的財(cái)務(wù)服務(wù)觀，財(cái)會部門的工作是為企業(yè)內(nèi)外的客戶服務(wù)的，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門、每位員工與財(cái)會部門都會有或多或少的聯(lián)系，比如，財(cái)會部門要負(fù)責(zé)企業(yè)全體員工的薪金發(fā)放，企業(yè)的高層管理者以及相關(guān)部門都會利用財(cái)務(wù)信息和會計(jì)信息等，而企業(yè)外部的各個(gè)利益相關(guān)者若想獲得企業(yè)的信息更是必須利用財(cái)會部門的工作成果，財(cái)會部門每期提供的財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)的股東、債權(quán)人、潛在投資者及政府等了解企業(yè)、作出判斷的主要依據(jù)。當(dāng)然，由企業(yè)外部的信息需求者對財(cái)會部門的工作成果進(jìn)行評估，實(shí)施起來是有相當(dāng)難度的，考評主體的不確定性使得考核的過程不太容易控制，但是，它可以作為一個(gè)參考數(shù)據(jù)從企業(yè)外部對財(cái)會人員的工作進(jìn)行評價(jià)。

3、自我評估

財(cái)會人員的自我評估在提高員工對績效考核參與程度的同時(shí)，能給員工一個(gè)自我思考的機(jī)會，促使員工積極主動地去發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的問題并努力改進(jìn)，較之于外部測評者，自我評估會更大程度地使員工樂意參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。從這個(gè)角度上來說，自我評估更適合于員工自我發(fā)展的需要，但是，自己評價(jià)自己通常情況下都會比較寬容，盡管絕大多數(shù)的員工是愿意不斷發(fā)展自我的，因此，自我評估不適合于管理控制的需要。

4、小組評估

盡管上級的評估信息是十分有價(jià)值的，但是，上級不可能隨時(shí)隨地觀察到員工的工作過程，而與員工同一個(gè)小組的該部門的其他職員卻是與其朝夕相處的，他們在一定程度上可能比上級更全面地了解這個(gè)員工。比如，多數(shù)人在上級面前都是愿意展現(xiàn)自己優(yōu)勢的一面，而刻意掩藏自己劣勢的東西，但小組成員往往可以看到這個(gè)員工更真實(shí)的一面，不僅僅是工作的過程，包括日常的為人處事，都可以反映一個(gè)人的人際交往能力和工作能力。在現(xiàn)代企業(yè)中，項(xiàng)目小組正在發(fā)揮重要的作用，一個(gè)工作或一個(gè)項(xiàng)目依靠一個(gè)人的力量是無法完成的，這時(shí)候，小組的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神就起著不可估量的作用，小組成員間的評估在某種程度上可以使企業(yè)找到更高效更默契的團(tuán)隊(duì)，從而提高企業(yè)的整體績效。但是，有一點(diǎn)必須注意，采用小組評估必須防止組內(nèi)員工處于相互競爭的狀態(tài)，要使他們明白小組成員的利益是緊密相連的，這種評估方法的真正目的在于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效率低下的因素，更利于小組的績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、下屬評估

下屬評估這種方法被很多企業(yè)所采用，這種方法能夠使上級主管了解到下屬員工是如何評價(jià)他們的。下屬更適合去評價(jià)上級在某些方面的表現(xiàn)，比如，領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、對下屬的關(guān)注能力等，但是，在某些方面則不太適用，比如，計(jì)劃與組織、預(yù)算、創(chuàng)造力、分析能力等方面。筆者以為，下屬評估的結(jié)果最好不要與下屬的薪酬聯(lián)系在一起，以防止下屬的有意報(bào)復(fù)或是上級的媚下行為，這種評估應(yīng)該更偏重于發(fā)展的用途而不是員工薪酬的主要依據(jù)。

二、績效考核方法的選擇

1、事實(shí)記錄法

事實(shí)記錄法包括關(guān)鍵事件法、能力、績效、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、溝通記錄法，主要用于觀察、記錄考核的事實(shí)依據(jù)。這類考核法的主要優(yōu)點(diǎn)是：有理有據(jù)，針對性強(qiáng)；便于反饋。缺點(diǎn)是：基層工作量較大，比較耗時(shí)和費(fèi)力；記錄中較難控制主觀意愿。

2、相對考核法

包括強(qiáng)制分布法、人物標(biāo)桿法、排序比較法、配對比較法，這類方法主要用于上級主管對人員績效情況的整體調(diào)整與把握。其優(yōu)點(diǎn)是：設(shè)計(jì)和應(yīng)用該方法的成本低，易操作；多數(shù)情況下可保持評價(jià)尺度的一致性。缺點(diǎn)是：較難發(fā)現(xiàn)問題存在的領(lǐng)域，不適合用來對員工提出建議反饋與輔導(dǎo)；有時(shí)易發(fā)生光環(huán)效應(yīng)和武斷評價(jià)；員工有異議的情況下，評價(jià)者較難為自己的結(jié)論提出有力證據(jù)；為獎金分配提供依據(jù)方面的作用有限。

3、量表測評法

包括問卷測評法、行為錨定評價(jià)法、行為觀察量表法和素質(zhì)測評法等。其優(yōu)點(diǎn)在于計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)更為精確，各評價(jià)要素間有較強(qiáng)的相對獨(dú)立性，能有效地指導(dǎo)和監(jiān)控員工行為，并能用具體的行為條件給出反饋等。最主要的缺點(diǎn)在于若量表的信度和效度不夠高，將直接影響考核效果，而標(biāo)準(zhǔn)化量表的設(shè)計(jì)和開發(fā)需要耗費(fèi)較多的精力和財(cái)力。這并不是每個(gè)企業(yè)都能承擔(dān)的。

4、目標(biāo)管理法

又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。其優(yōu)點(diǎn)是：有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致；為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)；有利于溝通；減少工作中的沖突和紊亂；提供更好的目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則；使工作任務(wù)和人員安排一致。缺點(diǎn)是易發(fā)生短期行為，且有時(shí)不易被使用者所接納。

5、反饋評價(jià)法

由被評價(jià)者上級、同事、下屬和客戶等對被評價(jià)對象了解、熟悉的人，不記名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)，被評價(jià)者也進(jìn)行自我評價(jià)，然后由專業(yè)人員向被評價(jià)者提供反饋，以幫助被評價(jià)者提高能力、水平和業(yè)績的一種考核評價(jià)法。其優(yōu)點(diǎn)是能全方位、多視角對員工進(jìn)行評價(jià)，更多的信息渠道增強(qiáng)了信息的可靠性。而缺點(diǎn)是：這種方法對組織環(huán)境有較嚴(yán)格的要求；當(dāng)評價(jià)主要目的是確定個(gè)人發(fā)展需要時(shí)，評價(jià)結(jié)果可信度高；若目的是服務(wù)于激勵性人事政策時(shí)，評價(jià)者往往會考慮個(gè)人利益得失，所作評價(jià)相對來說難以客觀公正；而被評價(jià)者也會懷疑評價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。

員工績效考核方法多種多樣，其應(yīng)用和選擇策略難以一一列舉。但不可否認(rèn)，各種方法都有它的長處與局限性，僅用其中的一種或幾種都不利于績效考核工作的開展和績效管理實(shí)效性的真正提高，必須讓它們優(yōu)勢互補(bǔ)，組合成方法體系，以揚(yáng)長避短，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

三、績效反饋

績效反饋是績效考核的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果，如果不將考核結(jié)果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓(xùn)的功能。因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。那么怎樣才能做到有效的績效反饋，充分發(fā)揮績效管理的作用呢？我認(rèn)為，績效反饋應(yīng)做到全、準(zhǔn)、細(xì)三方面。

首先是全，既事前準(zhǔn)備要全面。所謂“先謀后事者昌，先事后謀者亡�！背晒Φ目冃Э己藖碜允虑叭�面地準(zhǔn)備�？冃�面談是績效溝通中的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效考核是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。績效反饋面談前，主管應(yīng)首先做好面談計(jì)劃：明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題。一般應(yīng)在一周前事先告知下屬面談的時(shí)間、地點(diǎn)，讓下屬有充分的時(shí)間準(zhǔn)備，使其有時(shí)間對自己的工作進(jìn)行總結(jié)。

其次是準(zhǔn)，即反饋方式選擇要準(zhǔn)確。沒有特別的某一種反饋方式在任何情況都是有效的，管理者要根據(jù)當(dāng)時(shí)的情況，準(zhǔn)確的選擇反饋方式�！爸v述一推銷法”是管理者告訴員工考核的結(jié)果，然后說服他們接受這種觀點(diǎn)：“講述一傾聽法”告訴員工評價(jià)結(jié)果，然后讓他們談?wù)勛约簩�這種評價(jià)持怎樣的看法：“解決問題法”是管理者和員工在相互尊重、相互信任的氛圍中討論如何解決所存在的問題。研究證明，解決問題法的效果最為突出，但大多數(shù)管理者卻往往采取第一種方法。

最后是細(xì)，即反饋實(shí)施過程要注意細(xì)節(jié)。作為部門管理者，通常既是基層行政領(lǐng)導(dǎo)，又是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，對下屬的考核過程，實(shí)際就是一個(gè)言傳身教的過程，需要注意以下細(xì)節(jié)問題：適當(dāng)?shù)膱龊�、適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)姆绞�、適當(dāng)?shù)慕嵌取⑦m當(dāng)?shù)膬?nèi)容、適當(dāng)?shù)募记�，適當(dāng)?shù)闹�體語言。